Open Innovation

Concebir la innovación como un proceso donde los actores internos y externos tienen un protagonismo similar es la idea central de Open Innovation. Hablamos de una innovación no restringida al producto sino también al modelo de negocio, de una innovación basada en la experimentación y en la colaboración entre empresas, universidades, sector público y por supuesto usuarios. Si en los años 60 nos hubiesen preguntado donde estaban los mejores expertos en ordenadores, probablemente muchos habríamos coincidido en una marca o en un sitio: IBM y Silicon Valley, sin embargo si nos lo preguntan hoy, probablemente nos encontraremos con multitud de respuestas, todas ellas válidas y también probablemente con una diversidad de lugares, dispersos por todo el planeta. Este hecho no hace más que ilustrar la realidad de que el conocimiento, aún el más especializado, ya no se encuentra circunscrito a los laboratorios de investigación de las grandes empresas o de las universidades más prestigiosas, sino que está ampliamente disponible y repartido en multitud de países, empresas y organizaciones. Esta no es una realidad exclusiva del proceso de innovación, las tecnologías de la Información, que en gran parte han posibilitado y suscitado esta transformación, también lo han hecho en muchos otros campos. Baste recordar el libro de Friedman “The World is Flat”. Sin embargo, cuando contemplamos el proceso de innovación en las empresas, vemos que en muchos casos se trata aún de un proceso interno. A partir de ideas provenientes del conocimiento o desarrollos tecnológicos propios, un proceso de selección escoge aquellas que pueden ser más prometedoras, éstas se financian y llegan al mercado. No obstante, éste es un modelo que contrasta no sólo con nuestra actual visión de la realidad: si el conocimiento está ampliamente disponible, ¿por qué vamos a tener nosotros solos las mejores ideas?. Sino con la opinión de muchos gestores de empresas. Por poner un ejemplo, en un estudio reciente de IBM el 76% de los CEOs identificaron los partnerships y los proyectos de colaboración como una de las mejores fuentes de innovación y los mejor situados declararon usar fuentes externas un 30% más que los peor situados. Open Innovation presenta un modelo donde los nuevos productos provienen tanto de fuentes internas como externas y donde éstas pueden entrar a formar parte del proceso de innovación en todos los puntos de la cadena hasta llegar al producto final. Pero Open Innovation no contempla las innovaciones sólo como input en el proceso, sino también como output. Los proyectos y las ideas de una determinada empresa no tienen porque llegar al mercado únicamente a través de esta empresa como productos finales, también pueden hacerlo a través de licencias, spin-offs o como contribución libre a comunidades de desarrolladores (caso del Linux y IBM, MS o Nokia). Si quisiéramos caracterizar el modelo resaltando aquellos aspectos diferenciales respecto a modelos anteriores, podríamos destacar:

• Open Innovation parte de la premisa que la información y el conocimiento es abundante y ampliamente distribuido.
• En los modelos anteriores el locus de la innovación era la empresa. Open Innovation entiende que los actores internos y externos tienen un papel similar.
• El acento en modelos anteriores se focalizaba en poner en el mercado el mejor producto posible (usabilidad, market validation studies, …). Open Innovation pone el acento en la experimentación (Living Labs) tanto en producto como en modelos de negocio.
• Aparición de intermediarios en el proceso de innovación, proporcionando acceso a la información, financiación, etc… y finalmente reduciendo los costes de transacción.
• El papel central del modelo de negocio en todo el proceso. En frameworks anteriores el modelo de negocio tenía un papel secundario en el proceso de innovación. En Open Innovation el modelo de negocio tiene un papel dual: a) la selección de productos y servicios por los que apostar b) la búsqueda y creación activa de modelos que permitan comercializar aquellas ideas que no encajan en el modelo de negocio actual.
• Open Innovation considera proyectos aunque no encajen en el modelo de negocio. Estos proyectos pueden ser relevantes ya sea porque se dirigen al propio mercado o a mercados potenciales donde podemos capturar valor.
• Open Innovation entiende la innovación como un proceso global, de esta manera las unidades de negocio no sólo compiten internamente sino también con el exterior.
• Un papel proactivo de la gestión de la IP (Intelectual Property) a través de licencias, licencias cruzadas o incluso donación de patentes.
• Un conjunto de métricas nuevas en la evaluación del proceso de innovación, en consonancia con el cambio de locus y la comprensión global del proceso que proporciona el nuevo modelo (actividades de innovación fuera de la empresa, número de partnerships, número de spin-offs, etc…).

La realidad de Open Innovation Hace unos meses tanto IBM como Microsoft nos sorprendían a todos donando un buen número de patentes a la comunidad Open Source, ¿se trata sólo de un gesto propagandístico?, ¿sabían que productos como el cepillo de dientes Crest SpinBrush son el resultado de prácticas de Open Innovation?. Open Innovation no es un modelo académico sino la conceptualización de un cambio de enfoque en la gestión de la innovación por parte de empresas tan relevantes como IBM o Procter & Gamble. IBM. La llegada de Lou Gestner a IBM propició muchos cambios, algunos de ellos como el aplanamiento de la estructura, la desinversión y los despidos son de sobra conocidos por todos, otros sin embargo quizás no lo son tanto. Por ejemplo, IBM empezó a abrir su línea de negocio en semiconductores, fabricando para otros. Así fue como los chips de Transmeta fueron manufacturados por IBM y se llegó a acuerdos con Toshiba y Semiconductor Manufacturing Ltd. de Singapur. IBM consiguió de esta manera dejar de perder dinero en esta línea de negocio y empezar a ganarlo. Pero quizás el cambio más visible ha sido en el software. La adopción de Linux ha permitido no solamente limitar el coste de la creación y mantenimiento del software (IBM sólo emplea unos $100M en el desarrollo de Linux, los otros $800M provienen de otras compañías que participan en el Open Source Development Labs), sino que le ha permitido un cambio importante en la manera de gestionar la innovación en software, pasando de un modelo cerrado a uno abierto, con historias tan exitosas como Eclipse, WebSphere, … Procter & Gamble. En Procter & Gamble el proceso empezó don la llegada de A.G. Lafley en Junio del 2000. Lafley heredó una empresa cuyas acciones habían descendido de $110 a aproximadamente la mitad en menos de medio año. El junto con Gil Cloyd (CTO-Chief Technology Officer) se fijaron unas metas sin duda ambiciosas: “la mitad de las ideas deben venir de fuera y debemos doblar la capacidad de innovación de la compañía sin incrementar los costes”. En el momento de empezar la iniciativa P&G tenia 8.200 personas trabajando en innovación, 7.500 dentro de la compañía, 400 con proveedores y unos 300 externos. Hoy en día tienen unos 16.500, 7.500 internamente, 2.000 con proveedores y 7.000 con partners virtuales. Sus éxitos más conocidos provienen del programa “Connect & Develop” de donde provienen iniciativas tan exitosas como el Cresh SpinBrush.